Joanne Wienen Werk 18 jan 2021, 06:00

Leestijd: 6 minuten

Werken voor geld is een achterhaald concept (maar onze bedrijven zijn hier wel op ingericht)

Onze bedrijfsvoering is gebaseerd op het idee dat mensen van nature lui en hebzuchtig zijn en alleen voor keiharde cash de handen uit de mouwen steken. En laat dat idee nou net onze creativiteit en arbeidsvreugde ondermijnen. Hoog tijd voor verandering, zegt de Amerikaanse psycholoog Barry Schwartz.

Ooit raakte ik op een verjaardag met een 28-jarige jongeman in gesprek over zijn baan als sales-manager bij een groot internetbedrijf. Hij werkte veel en hard. Iets dat ik aanvankelijk bewonderenswaardig vond, tot ik hem vroeg wáárom hij zo hard werkte. “Ik wil zo snel mogelijk een miljoen verdienen,” was zijn antwoord. Toen bleek dat geld zijn enige reden was om hard te werken, was ik een beetje teleurgesteld.

Werken voor veel geld: waarom?

Geen gekke reactie, als ik de Amerikaanse professor psychologie Barry Schwartz moet geloven. Aan ‘werken voor geld’ kleeft een negatief oordeel, schrijft hij in zijn boek ‘Waarom we werken’.

Toch is ons hele systeem erop ingericht dat mensen alleen werken als je ze beloont met geld. Dat hebben we te danken aan econoom en eerste pleitbezorger van de vrije markt Adam Smith. Hij stelde in 1776 dat de mens in essentie lui en hebzuchtig is. Wil je iemand van de bank afkrijgen? Dan zul je moeten dokken.

Lees ook: Maakt geld eigenlijk gelukkig? Een gelukspsycholoog vertelt

Iets later kwam daar nog de theorie van Frederick Taylor bij. Hij introduceerde de ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering.’ Het idee dat werknemers efficiënter gaan werken als hun prestaties nauwkeurig gemeten worden.

Onze huidige fixatie op ‘productiviteit’ en ‘doelmatigheid’ komt daar vandaan. Het mensbeeld van Smith – dat mensen alleen voor geld hun bed uit komen – en de cijferdictatuur van Taylor vieren nog steeds hoogtij.

Begrijp me niet verkeerd. Ik ga hier niet beweren dat een loonstrookje totaal onbelangrijk is. Zo toont een werkgever waardering voor je werk en bovendien kun je er leuke schoenen van kopen of de huur betalen. Er zullen vast mensen zijn zoals de 28-jarige salesmanager, die geld als belangrijkste reden voor hun arbeid zien. Toch geloof ik dat er nog meer mensen zijn die (ook) om andere redenen werken.

Zingeving

Omdat ze op zoek zijn naar zingeving bijvoorbeeld. Of voor (persoonlijke) ontwikkeling en sociale betrokkenheid. Misschien willen ze hun eigen grenzen verleggen, of voor de voldoening na een gehaalde deadline. Maar ook omdat ze graag verantwoordelijkheid voelen en/of het verschil willen maken.

Toch is ons hele werksysteem alleen gericht op die financiële beloning gekoppeld aan productiviteit, een systeem van beloningen en targets. Maar het is nog maar de vraag hoe gewenst dit is. Betaal een chirurg of tandarts per ingreep en er zal meer gesneden worden, maar wordt de zorg daar beter van?

Ook interessant: Hoe geld ons wél gelukkig kan maken

Betaal per artikel en je krijgt meer artikelen. Betaal per afspraak, en je krijgt meer afspraken. Verplicht werknemers een X aantal uren te werken en reken maar dat ze die tijd volmaken. Maar of ze daar ook productiever van worden?

Kwantiteit boven kwaliteit?

Door op deze manier te denken wordt niet kwaliteit beloond, maar kwantiteit. Bovendien analyseerden onderzoekers van de University of Massachusets het effect van financiële prikkels. Wat bleek? Bonussen stompen het morele kompas, de intrinsieke motivatie én de creativiteit van mensen af. Kortom; een situatie waarin iedereen verliest. Oók degene met de dikke bankrekening.

Zoals Schwartz stelt: “Negentig procent van de de volwassenen besteedt de helft van hun wakkere leven aan dingen die ze liever niet doen op plaatsen waar ze liever niet zijn.” Ook Ilse Ceulemans, auteur van Het Ministerie van Werkplezier, legt in het Vlaamse Knack de vinger op de zere plek.

Luister ook: Bedrock Talks: over minimalisme en duurzaamheid met Jelle Derckx

“Bedrijven hebben vaak een gebrek aan vertrouwen in hun werknemers. Ze zien de mens als een machine: ik heb zoveel mensen in mijn team en die gaan dat doen op die tijd. De focus ligt op productiviteit, hiërarchie en organigrammen. Maar hoe bedrijven alles controleren en meten, is niet meer van deze tijd. Meten is weten, wat een flauwekul. Want wat je echt moet weten om een goede werkplek te creëren, is niet te meten. We zijn namelijk geen machines. Soms ben je vandaag heel efficiënt en morgen niet. Die foute focus steekt mensen in een keurslijf, perst alle plezier uit de job en het resultaat is bovendien vaak heel doorsnee werk,” zegt Ceulemans.

Maar hoe moet het dan wel?

Volgens Schwartz is het simpel: zorg voor intrinsiek gemotiveerde werknemers door mensen los te laten en ze verantwoordelijkheid te geven. Dus niet ‘doe je werk tussen negen en vijf’, maar ‘dit is je taak, dan moet het af zijn, kijk maar hoe je het fikst’.

Wanneer werknemers niet betutteld worden en niet nauwkeurig in de gaten worden gehouden, groeit hun intrinsieke motivatie én arbeidsvreugde. En dan zijn werknemers sneller geneigd om hard te werken, tiert de creativiteit welig en voelen ze zich mede-verantwoordelijk voor succes. Niet alleen dat van henzelf, maar ook dat van de taak die hen is toevertrouwd of zelfs het bedrijf.

Het aantal burn-outs is torenhoog. Vaak wordt de oorzaak gezocht in de snel veranderende markt, digitalisering, daaruit voortvloeiende 24-uurs economie én hoge werkdruk, maar misschien is er meer aan de hand. De kans dat je een burn-out krijgt, is tenslotte vele malen groter als je een baan doet waar je geen plezier uithaalt en die je daarnaast ook nog eens volkomen nutteloos vindt.

Welzijn

Schwartz pleit voor een economie waarin winst niet alleen in het kader van geld wordt bekeken, maar ook in het kader van welzijn. Ceulemans wijst naar de bron van zelfdeterminatie die stelt dat mensen drie dingen nodig hebben om gelukkig te zijn: verbondenheid, autonomie en competentie.

In Knack zegt ze: “Evaluatiegesprekken, belachelijke teambuilding-ideeën, overdreven projectdenken, tot in het oneindige alles willen controleren: zulke dingen verpesten onze verbondenheid met collega’s en onze autonomie. Bij mijn laatste werkgever mochten we bijvoorbeeld thuiswerken, maar er werd gecontroleerd hoe vaak je je toetsenbord aanraakte. Ik durfde amper weg van mijn bureau om de wasmachine te vullen. Mijn man werkt ook vaak thuis, maar hij wordt niet gecontroleerd. Dus gaat hij soms even een korte wandeling maken, en komt dan bevlogen en vol goede ideeën weer terug.”

Wie levert het beste werk, denk je?

Meer lezen?

• Als je het niet ‘te druk’ hebt, doe je dan je werk wel goed?
• Er is meer in het leven dan alleen studeren of werken (begin eens met genieten)
• Flexwerken is vrijheid, blijheid (tot je een hypotheek nodig hebt)